Die Krise als Chance. Führungsteam und Operating Model neu aufstellen.

Krisen legen offen, wie gut ein Unternehmen wirklich aufgestellt ist. Dann zeigt sich, ob eine Organisation auch unter Druck entscheiden kann, ob Führungskräfte Verantwortung übernehmen, ob Systeme skalieren und ob Kosten nachhaltig verändert werden können. Entscheidend ist deshalb nicht nur das Was, sondern vor allem das Wie.

Drei Prinzipien für ein skalierbares und resilientes Operating Model.

• Organisation mit definierten Rollen, Schnittstellen und Stellvertretungen, mit Talenten, die diese Rollen besetzen
• Prozesse, die stetig verbessert werden, verbunden mit dem Aufbau verlässlicher Partnerschaften
• Systeme mit einer Architektur nach Security und Data Privacy by Design

Schlagkräftige Organisation als Schlüssel

Für eine erfolgreiche Transformation ist der Schlüssel eine kundenzentrische, schlanke und entscheidungsfähige Organisation. Der Ausgangspunkt ist der Kunde und nicht das Budget. Die gesamte Wertschöpfungskette wird kundenzentrisch betrachtet und die Organisation entsprechend aufgestellt. So wird schnell erkannt, wo echter Mehrwert entsteht und wo Kosten ohne Nutzen verursacht werden. Design Thinking, Value Pricing und Kaizen helfen dabei, diese Perspektive konsequent in Geschäftsmodelle, Leistungen und Prozesse zu übersetzen.

Gleichzeitig braucht es Menschen, die Verantwortung übernehmen. Schlüsselmitarbeitende sollten nach ihren Stärken eingesetzt, gezielt entwickelt und als Ambassadors aufgebaut werden. Sie tragen Veränderungen in die Organisation und schaffen Verbündete dort, wo Transformation tatsächlich stattfinden muss.

Veränderung sollte aus der Linie heraus wirksam gestaltet werden, mit kurzen Entscheidungswegen, Accountability und Ownership. Eine positive Fehlerkultur bedeutet dabei nicht, Fehler zu akzeptieren. Sie bedeutet, dass Menschen mutig genug sind, kalkulierte Risiken einzugehen, daraus zu lernen und Verantwortung zu übernehmen.

Klarheit bei den Rollen und Zielen. Einbezug bei der Umsetzung. Vertrauen in der Führung.

Strategien scheitern selten daran, dass niemand weiss, was zu tun wäre. Sie scheitern an Komplexität, fehlender Priorisierung und mangelnder Umsetzung. Deshalb muss aus Strategie eine überschaubare Anzahl konkreter Initiativen mit klaren Verantwortlichkeiten und messbaren Deliverables werden. Komplexe Zusammenhänge müssen transparent und in machbare Aufgaben und eine klare Roadmap übersetzt werden. Dazu gehört auch eine realistische Planung. Nicht über die Organisation hinweg, sondern gemeinsam mit ihr. Starke Führung bedeutet hier nicht, jede Antwort selbst zu kennen. Sie bedeutet, die richtigen Fragen zu stellen, in Szenarien zu denken, Risiken aktiv zu managen und Entscheidungen voranzutreiben.

Mit der Verankerung von Ownership in der Organisation kann nicht nur die Komplexität reduziert, sondern die erfolgreiche Umsetzung der Strategie sichergestellt werden.

Skalierbare, schlanke und offene Prozesse im Partner-Ecosystem

Prozesse müssen zuerst vereinfacht, Footprints überprüft und Schnittstellen reduziert werden. Kosten nachhaltig zu transformieren bedeutet also nicht, einfach Strukturen abzubauen. Zusätzlich sollen die Systeme die Organisation tragen und modular sowie skalierbar aufgebaut sein.

Und dort, wo externe Partner sinnvoll sind, muss die Organisation offen sein, gemeinsam mit verlässlichen Partnern zu skalieren.

Die entscheidende Frage für Effizienz und Flexibilität lautet deshalb, welche Fähigkeiten wir selbst beherrschen müssen und wo Partner einen besseren Hebel schaffen.

Architektur, Daten und Systeme als Teil der Strategie

Technologie ist kein Selbstzweck. AI und Digitalisierung sind Grundlage, Auslöser oder Ziel strategischer Initiativen, die für die Umsetzung der Unternehmensstrategie definiert werden.

Ohne klare Datenverantwortung, integrierte Prozesse und eine belastbare Architektur bleibt AI nicht nur ein Pilot, sondern kann zu einem Sicherheitsrisiko werden. Nebst einer befähigten Organisation ist eine Architektur nach Privacy by Design und Security by Design entscheidend für die Skalierung von Piloten.

Mit einer integrierten Architektur entstehen dagegen neue Möglichkeiten für Automatisierung, Entscheidungsqualität und Kundennutzen.

Genau hier kämpfen viele Industrieunternehmen. Ein gewachsenes ERP trägt das Geschäft von gestern, bremst aber jede Veränderung.

Prozesse werden um die Software herum gebaut statt umgekehrt, und jede Anpassung wird teuer.

Bei Wingtra war der Wechsel auf ein neues Betriebsmodell mit durchgängigen Prozessen die Voraussetzung dafür, dass die Organisation das Wachstum überhaupt tragen konnte. Der Umsatz verdoppelte sich in zwei Jahren.

Der Markt für ERP-Plattformen hat sich im letzten Jahrzehnt verändert. Neben SAP, Abacus, MS Dynamics, IFS und Sage hat sich Odoo als ernstzunehmende Alternative etabliert, vom KMU bis hin zu Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitenden. Entscheidend ist aber nicht der Anbieter, sondern ob die Plattform mitwächst und eine saubere Datenbasis für AI-Anwendungen schafft.

In Szenarien planen und finanziell sattelfest bleiben

Krisen verlangen finanzielle Disziplin. Aber pauschale Kostensenkungen können genau das zerstören, was ein Unternehmen später für Wachstum braucht. Deshalb braucht es Szenarien statt Schwarz-Weiss-Denken, um Prozesse, Organisation und Footprint nachhaltig zu verändern.

Welche Risiken und Zukunftsszenarien sehen wir?

Welche Kosten sind strukturell?

Welche Fähigkeiten und Ressourcen sind strategisch relevant?

Kostensenkung und strategische Flexibilität sind kein Widerspruch.

Die Kunst besteht darin, beides gleichzeitig zu erreichen, also kundenzentrisch, mit Ownership von Menschen, mit Klarheit, finanzieller Transparenz und konsequenter Umsetzung.

Eine gute Strategie wird erst dann wertvoll, wenn Menschen sie verstehen, Verantwortung übernehmen und daraus Ergebnisse entstehen. Genau hier liegt für mich der Unterschied zwischen einer Organisation, die eine Krise übersteht, und einer Organisation, die durch die Krise stärker wird.

Gerade in einer Krise kann der richtige Zeitpunkt sein, Gas zu geben und gestärkt aus ihr hervorzugehen.

Genau so arbeite ich.

Ich bringe 25 Jahre Erfahrung in Strategieentwicklung und Umsetzung mit, kombiniert mit Industrieerfahrung, P&L Verantwortung, M&A, Transformation und Gesamtführung von Einheiten mit 30 bis 80 Mitarbeitenden sowie fachlicher Führung von bis zu 200 Mitarbeitenden. Ich bin ein analytischer und finanziell sattelfester Denker, der gelernt hat, Menschen mitzunehmen. Ich sehe Zusammenhänge schnell, bringe Transparenz in komplexe Situationen, verbinde Perspektiven und übersetze Strategie in konkrete Entscheidungen.

Mein Fokus liegt auf Industrie, Energie und HLK in der Schweiz.

Wenn Sie als CEO oder Verwaltungsrat eine entschlossene Führungspersönlichkeit suchen, die eine Geschäftseinheit neu aufbaut, transformiert oder skaliert und dabei Strategie, Kunden, Menschen und Ergebnis zusammenbringt, freue ich mich auf den Austausch.