Von Strategie zu Wirkung in der AI-Revolution: Welche Capabilities Organisationen wettbewerbsfähig machen und wie die Umsetzung von Strategien gelingt.

Ich schreibe diesen Artikel, um meine Erfahrungen in der Digitalisierung, in AI, in Subscriptions- und Datenmodellen zu teilen, damit Unternehmen ihre Organisation für die Zukunft aufstellen können. Dies ist meine persönliche Sicht, die ich nach Möglichkeit mit Perspektiven von BCG, McKinsey und Deloitte ergänze.

Mein Beitrag thematisiert die für eine Transformation benötigten Capabilities, der Strategieprüfung mit «Where to play» und dem «How to win» zum Erreichen eines Wettbewerbvorteils. Den Fokus lege ich auf die Industriebranche.

Über mich: Seit 25 Jahren setze ich Strategien um mit Fokus auf die HLK-, Energie- und Industriebranchen. Die letzten 15 Jahre habe ich Organisationseinheiten mit 25 bis 80 Mitarbeitenden in der Linie geführt und fachlich Teams mit bis zu 200 Mitarbeitenden verantwortet. Als ETH Robotikingenieur verstehe ich die technischen Möglichkeiten neuer Technologien von Grund auf. Als Betriebswirtschaftler HSG bringe ich eine Performance Sicht ein. Mit meiner Leadershiperfahrung gestalte ich Transformationen realistisch, gemeinsam mit den Mitarbeitenden und mit Fokus auf maximale Wirkung.

Capabilities für Subsription-Modelle und AI

Befähige die Organisation mit den richtigen Mitarbeitern

40 Prozent der Unternehmen verfolgen ambitionierte Ziele in der Industrial Software as a Service Revolution. Für die Umsetzung dieser strategischen Vorhaben fehlen selten die verfügbaren Technologien. Entscheidend sind die Capabilities der gesamten Organisation. Die Nutzung der Chancen der Digitalisierung und von AI ist mit hoher Unsicherheit verbunden. Deshalb braucht es angefangen vom VR die Capabilities, in unsicheren Zeiten Mitarbeiter zu führen und die hohe Komplexität managen zu können.

Nur 15 Prozent der industriellen Hersteller haben gemäss BCG-Studie bisher ein Subscription Modell erfolgreich aufgebaut, obwohl sich 55 Prozent der industriellen Hersteller dieses Ziel gesetzt haben.

Der zentrale Grund liegt nicht im Markt oder in der Technologie. Das Subscription Modell als neues Business Modell erfordert neue Capabilities in der gesamten Organisation. Genau diese Capabilities entscheiden darüber, ob die Strategie wirksam umgesetzt wird oder nicht.

«In unsicheren Zeiten mit Zuversicht zu führen, Komplexität umsichtig zu managen, kontinuierlich zu lernen und das Angebot eng mit den Kunden weiterzuentwickeln sind die Schlüsselfähigkeiten für den Transformationserfolg.»

Elmar Artho

Aus eigener Erfahrung und gestützt auf anerkannte Frameworks identifiziere ich folgende Kompetenzen als zentral für Mitarbeitende und die gesamte Organisation, um die Chancen von Digitalisierung, Daten und AI konsequent und vollumfänglich zu nutzen:

Nr.	Kernkompetenz Gebündelte Kompetenzen (Frameworks)	Nutzen in Industrial SaaS	Symptome bei fehlender Kompetenz, Typische Risiken
1	Umgang mit Unsicherheit Ambiguitätstoleranz, Entscheidungsfähigkeit (OECD Learning Compass, Cynefin Framework)	Handlungsfähig trotz unklarer Markt, Kunden und Technologielage	Entscheidungsblockade oder Aktionismus
2	System und Komplexitätsdenken Systemdenken, Abstraktionsfähigkeit (Systems Thinking nach Senge, MIT System Dynamics)	Steuerung komplexer Industrie, OT IT und Plattform Systeme	Überanalyse ohne Wirkung
3	Selbstführung und Ownership Selbstorganisation, Ergebnisorientierung (Self Management, Agile Leadership)	Hohe Verlässlichkeit und Umsetzungskraft	Überlastung, fehlender Fokus
4	Leadership und Zusammenarbeit Leadership, Kollaboration (Servant Leadership, Adaptive Leadership)	Wirksame Führung in interdisziplinären Teams	Unklare Verantwortlichkeiten
5	Strategische Fokussierung Strategisches Denken, Priorisierung (Strategy Execution, OKR Framework)	Konzentration auf wertstiftende Initiativen	Kurzfristige Optimierung
6	Kunden und Wertorientierung Kundenorientierung, Business Impact Denken (Value Based Selling, Jobs to be Done)	Klare wirtschaftliche Argumentation im B2B Umfeld	Überanpassung an Einzelkunden
7	Lern und Anpassungsfähigkeit Lernagilität, Feedbackfähigkeit (OECD Future Skills, Growth Mindset)	Schnelle Weiterentwicklung von Produkt und Organisation	Lernen ohne Umsetzung
8	Resilienz und Nachhaltigkeit Resilienz (Resilience Engineering, Sustainable Leadership)	Langfristige Leistungsfähigkeit in Transformation	Erschöpfung, Zynismus

Das künftige Leadership Team soll diese Kompetenzen mitbringen oder gezielt erlernen. Diese Kompetenzliste kann als Master-Referenz für die Erstellung von Job Profilen und für Assessments verwendet werden, insbesondere dann, wenn die typischen Symptome in der letzten Spalte in der eigenen Organisation auftreten. Ein Upskilling über alle Ebenen und Disziplinen hinweg erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Transformationen. Dies bestätigt auch der CEO von BCG, Christoph Schweizer. Quelle und weitere Informationen in Why Capability Building is essential von Christoph Schweizer, BCG CEO und BCG AI RADAR 2026As AI Investments Surge, CEOs take the lead Seite 28.

Deloitte stellt für die Umsetzung der Digital Platform Strategy ein universell einsetzbares Digital Industrial Transformation Framework bereit und visualisiert damit die zentralen Zusammenhänge der Transformation.

Quelle: Deloitte Insights, Digital Industrial Transformation Framework

«Where to Play» and «How to win»

Strategie als aktiver Ausgangspunkt

Unternehmen starten mit einer konsequenten Überprüfung der bestehenden Strategie. Aus der strategischen Ambition wird das Where to Play als Business Modell abgeleitet. Damit werden das Geschäftsmodell, die Zielmärkte sowie die konkrete Value Proposition als Nutzenversprechen gegenüber den Kunden definiert.

How to Win im Betriebsmodell verankern

Im Operating Modell und im Go to Market Ansatz wird festgelegt, wie das Unternehmen gewinnt. Es definiert Organisation, Strukturen, Rollen, Verantwortlichkeiten sowie relevante Ecosystem Partner. So wird die Strategie systematisch in die operative Umsetzung überführt. Siehe auch den Artikel von A new operating model for a new world von McKinsey oder Why changing your operating model is necessary to remain competitive in today’s market von Deloitte.

Capabilities als Wettbewerbsvorteil

Das Unternehmen baut gezielt die notwendigen Capabilities der Gesamt-Organisation auf, damit das Operating Modell wirksam funktioniert. Die organisatorischen Fähigkeiten bestimmen, wie effizient und skalierbar das Geschäftsmodell arbeitet. Starke Capabilities ermöglichen ein schlankes und kosteneffizientes Operating Modell. Dadurch sichert sich das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Sicher durch die Komplexitaet navigieren

Eigentümer und VRs navigieren ihr Unternehmen sicher durch die Komplexität, indem sie die richtigen Capabilities in der Organisation aufbauen und gezielt mit passenden Talenten besetzt. Diese Fähigkeiten bilden den zentralen Hebel für eine erfolgreiche Strategieumsetzung.

Eine starke Unternehmenskultur und eine konstruktive Zusammenarbeit schaffen die notwendige Basis. Allein reichen sie jedoch nicht aus. Erst mit wertorientierten Capabilities kann ein Geschäftsmodell aktiv in ein wirksames Operating Modell transformiert werden. Umsichtiges Leadership sichert die Bindung von Schlüsseltalenten und schafft Orientierung in Phasen hoher Unsicherheit. So wird sichergestellt, dass anspruchsvolle Transformationen konsequent umgesetzt werden.

Von der Value Proposition zum Angebot

Die Organisation definiert mit der Value Proposition das Werteversprechen, das aktuelle und aufkommende Kundenherausforderungen löst. Voraussetzung dafuer ist ein tiefes Kundenverständnis, zum Beispiel durch die Anwendung des Design Thinking Ansatzes.

Erfolgreiche Daten- und Subscription-Modelle fokussieren auf:

• Effizienz: Optimaler Einsatz von Assets und Ressourcen, maximale Uptime
• Zuverlässigkeit: Predictive Maintenance, Condition Monitoring, Planbarkeit
• Nachhaltigkeit: Weniger Energieverbrauch, geringere Emissionen, langfristige Qualität

Das Angebot wird in kurz-, mittel- und langfristige Meilensteinen erweitert, um schnelle Erfolge zu erzielen und gleichzeitig langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Die Checkliste zur Prüfung der Relevanz von Daten- und Subscription-Modellen liefert konkrete Anregungen für die Industrie und hilft, Potentiale für die eigene Organsiation zu identifizieren:
BCG-Publikation Success in Industrial Solutions as Digital Services (Seite 4)

Im Anlagengeschäft Pain Points lösen und Betriebskosten senken

Im Anlagengeschäft verfolgen Kunden schon lange einen Total Cost of Ownership Ansatz. Sie betrachten dabei nicht nur die Erstanschaffung, sondern auch den Betrieb der Anlagen.

Mit dem Zugang zu Betriebsdaten wird der Anlagenbetrieb optimiert und die Betriebskosten deutlich reduziert. Die Erstanschaffung verliert an Gewicht, während der effiziente Betrieb zum entscheidenden Mehrwert wird.

Um eine Lösung optimal zu positionieren, wird das Betriebsmodell des Kunden systematisch analysiert und das eigene Operating Model konsequent darauf ausgerichtet. Das schafft einen klaren Wettbewerbsvorteil (vgl. Deloitte Changing Operating Model).

Wenn die eigenen Produkte Betriebsdaten der Kunden liefern, können mit Subscription-Modellen ab 2 bis 5 Prozent Lösungen angeboten werden, die Cybersecurity integrieren und Effizienzgewinne bei den Kunden von über 5 bis 10 Prozent ermöglichen. So entsteht von Beginn an ein positiver ROI.

Falls die eigenen Produkte aktuell noch keine Betriebsdaten liefern, kann eine vertikale M&A-Strategie, um beispielsweise Ventilhersteller in der Gebäudetechnik zu erwerben, welche die eigenen Heizsysteme steuern. So gewinnt das Unternehmen direkten Zugang zu den notwendigen Daten und erschliesst neue Mehrwertpotenziale.

Bausteine für ein erfolgreiches «How to Win»

Die Transformation wird mit den passenden Capabilities erfolgreich umgesetzt:

• Das Angebot wird kontinuierlich aus technischer und kommerzieller Perspektive weiterentwickelt.
• Der Go to Market Ansatz wird gemeinsam mit Partnern im Ecosystem gestaltet.
• Das Operating Model wird so ausgerichtet, dass die Lösung schlank bleibt und zugleich einen ausgewogenen Mix aus Skalierung und Anpassung an Länderspezifika ermöglicht.

AI-Investitionen in allen Branchen: 1,7 % vom Umsatz

Unternehmen aller Branchen erhöhen 2026 den Umsatzanteil für AI-Projekte, um ihre Marktposition zu sichern.

Der grösste Nutzen dieser Investitionen entsteht, wenn die Organisation über die nötigen Capabilities verfügt und jede Führungskraft die Chancen von Digitalisierung und AI in ihrem Verantwortungsbereich voll ausschöpft. Durchschnittlich entsprechen die AI-Investitionen 1,7 % des Umsatzes.

Typische AI-Pilotprojekte in der Industrie (siehe weitere Branchen und Pilotprojekte in Tabelle)

• Unterstützung der Softwareentwicklung
• Data-Management und Projektmanagement
• Automatisierung des Service Desks
• AI-gestützte Einkaufslösungen

Erfolgsfaktoren für effiziente Ressourcenallokation

• Aufbau von Capabilities, um Mitarbeitende in unsicheren Zeiten zu führen und Komplexität zu managen
• Sicherstellung der technischen Machbarkeit
• Implementierung einer Secure by Design-Architektur und Data Privacy by Design-Mentalität

AI wird den Erfolg von Unternehmen mit der Umgestaltung kritischer Prozesse und neuen Businessmodellen neu definieren:

Industrieunternehmen steigern ihre Bewertung mit Daten, AI und Subscription-Modellen

Daten- und Subscription-Modelle erhöhen die Bewertung von Industrieunternehmen deutlich.

Aus meinen Erfahrungen bei ABB, Zehnder Group, Envirotainer und Crypto in HLK-, Energie- und klassischer Industrie zeigt sich: Nachhaltiges Wachstum entsteht über Subscription-Services.

• Envirotainer stellte vor 20 Jahren von Verkauf auf Mietmodell um. Die globale Flotte wurde getrackt und die Zusammenarbeit digitalisiert. Mit diesem Modell positionierte sich das Unternehmen einzigartig am Markt und entwickelte sich zu einem Unicorn mit 2,8 Mrd. Euro Bewertung. Ich unterstützte damals den Aufbau des Geschäfts bei Verkauf und Operations.
• Zehnder Group entwickelte Clean Air Solutions von Grund auf neu und etablierte das Geschäft systematisch im Markt. Statt einmaliger Anlagenverkäufe setzten wir auf ein Subscription-Modell mit Wartung, Monitoring und garantierter Luftqualität. Kunden profitierten sofort von planbaren Kosten und messbaren Einsparungen, während wir stabile, wiederkehrende Einnahmen erzielten.
• ABB transformierte bestehende Produkte in Subscriptions. Die Herausforderung: Kunden planen Investitionen über 5 bis 10 Jahre und müssen Mehrwerte wie Cybersecurity-Updates und Lifecycle-Management verstehen. Geduld, transparente Kommunikation und Vertrauen waren entscheidend.

Für neue AI- und Datenmodelle ist zentral, dass die Kunden selbst bereit sind. Budgetzyklen müssen oft angepasst und die Mehrwerte nachvollziehbar gemacht werden. Eine Referenzdatenbank mit Benchmarkdaten für Einsparungen nach Anwendungsfall unterstützt, Vertrauen aufzubauen und die Lösung intern bei Kunden weiterzuverkaufen.

Diese Entwicklung erinnert an die frühe Cloud-Debatte: Subscriptions verändern den Betrieb nachhaltig, vereinfachen Abläufe und werden zum neuen Normal. Unternehmen mit einem Subscription-Anteil >10 % am Umsatz erzielen häufig zwei- bis fünfmal höhere Kurs-Gewinn-Multiplikatoren als Wettbewerber, die diesen Schritt nicht gegangen sind (BCG Playing to Win in the Industrial SaaS Revolution Seite 5). Gleichzeitig korreliert das Wachstum wiederkehrender Erträge direkt mit der Gesamtrendite für Aktionäre.

Erfolgreiche schrittweise Einführung von Subscription-Modellen

Meine Erfahrung zeigt: Der Start mit Pilot-Märkten, -Ländern oder -Kunden und das Dokumentieren der Mehrwerte bauen das Vertrauen Schritt für Schritt auf. Eine kleine Subscription-Fee als Einstieg gibt dem Kunden Zeit, sein Budget anzupassen und sich gleichzeitig zu committen. Klein starten, z. B. mit verlängerten Garantien oder einer kleinen ersten Gebühr für die Plattformnutzung, schafft Vertrauen, bevor komplexe Pay-per-Use-Modelle eingeführt werden. So wird der Übergang zu wiederkehrenden Erträgen planbar und die Akzeptanz bei Kunden erhöht.

Im Verkauf werden die Ziele neu definiert. Sie messen nicht nur den Auftragseingang, sondern auch konkrete, erfolgskritische Aktivitäten im Verkaufsprozess, zum Beispiel First Time Visits oder die Anzahl installierter Proof of Concepts mit aktiver Kundenbeteiligung für den Umbau.

Auch R&D richtet sich neu aus: Lösungen werden modular, mit klaren Schnittstellen und nach dem Form-Fit-Function-Prinzip rückwärtskompatibel entwickelt, um langfristige Nutzung und Updates zu ermöglichen.

In Operations werden die Prozesse bis ins ERP überdacht: Die Produkte kehren nach Subscription-Ende zurück in die Supply Chain, was ein Refurbishment, die Bündelung von Services und Firmware-Upgrades als neue Prozesse bedingt, welche im ERP abgebildet werden. Diese Prozesse müssen geplant werden, bevor das Subscription-Modell lanciert wird.

Die Finanzabteilung erstellt monatlich die Rechnungen und überwacht aktiv den Cash-Flow, da die Kunden die Anlagen nicht mehr direkt kaufen. Das Subscription-Modell finanziert die Lösung vor, weshalb eine sorgfältige Liquiditätsplanung entscheidend ist.

Technologiesprünge wie neue Fertigungsverfahren oder disruptive Substitutionsprodukte werden aktiv beobachtet. Das Unternehmen trägt im Subscription-Modell das Risiko der Obsoleszenz, das durch den Lock-in-Effekt jedoch begrenzt wird.

Zu Beginn sinkt der Umsatz bewusst, da auf Marge verzichtet wird. Erwartungsmanagement gegenüber VR und Eigentümern ist entscheidend. Langfristig zahlt sich das Modell aus: Der Payback nach 5 bis 10 Jahren übertrifft deutlich das ursprüngliche Niveau.

Was sind deine Erfahrungen im Gesalten von Transformationen? Wir können uns gerne dazu austauschen. Du findest mich auf LinkedIn. Elmar Artho.