Kosteneffizienz mit strategischem Fokus: Gestärkt aus der Krise

Gestärkt aus der Krise mit kurzfristiger Ergebnissicherung verbunden mit langfristig strategischer Kostenoptimierung fokussiert auf den Kundenmehrwert.

Viele Unternehmen müssen Kosten senken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Trotzdem sind die meisten Kostentransformationen nicht erfolgreich.

• Nur etwa 20 Prozent der Kostenprogramme erreichen ihre Ziele.
• Häufig wird einfach pauschal über alle Bereiche Personal oder Budget gekürzt.
• Diese Methode reduziert Kosten kurzfristig, verschlechtert aber oft Performance, Motivation und Strukturprobleme.

Eine pauschale Budgetkürzung senkt kurzfristig Kosten, verschlechtert jedoch häufig die Performance, die Motivation im Team und die organisatorische Struktur. Die Performance leidet, weil zusätzliche Schnittstellen entstehen oder Aufgaben ausgelagert werden, was die Flexibilität der Organisation reduziert. Gleichzeitig sinkt die Motivation, da Leistungsträger und Talente das Unternehmen verlassen, wenn sie die Strategie nicht mittragen oder keine langfristige Perspektive erkennen. Auch bestehende Strukturprobleme bleiben oft bestehen, weil ineffiziente Prozesse nicht grundlegend verbessert und nicht zukunftsfähig aufgestellt werden. Die Folge ist häufig ein wiederkehrender Zyklus von Sparprogrammen, der sich alle ein bis zwei Jahre wiederholt.

In der aktuell unsicheren Zeit ist es entscheidend, die Kosten im Griff zu behalten und das Geschäft mit einer umsichtigen Kostentransformation langfristig fit zu machen.

Künstliche Intelligenz KI/AI

Der grösste Hebel zur Kostensenkung durch den Einsatz von AI liegt in einer kompetenten Führung. Diese erkennt das Potenzial von AI und kann es in einer komplexen und unsicheren Umgebung realistisch einschätzen und gezielt nutzen. Langfristig sichern neue Business Cases nachhaltig das Geschäft verbunden mit einem optimierten Betriebsmodel, einer guten Architektur und klaren Verantwortlichkeiten für Daten.

Strategische Flexibilität

Kosteneinsparungen sollten strategische Flexibilität weiterhin ermöglichen. Ein Outsourcing von Komponenten oder Dienstleistungen nach Osteuropa und Asien bringt auch neue Abhängigkeiten mit sich. Da das Management der Schnittstelle zu einem Lieferanten oder einer anderen Einheit in einem anderen Land schnell mal 30% Zusatzkosten bewirkt, ist es wichtig die gesamte Operations und das Betriebsmodell im Blick zu haben. Ansonsten werden zwar im ersten Schritt Kosten gespart, aber dadurch auch die Möglichkeiten für die Zukunft eingeschränkt, z.B. mit Abhängigkeiten von Lieferanten, weiteren End-to-End-Prozesseinsparungsmöglichkeiten und disruptive Angebote.

Am besten leitest du zuerst das Operating Modell (Betriebsmodell) auf der grünen Wiese nach den Prinzipien:

• Kunden-zentrisches Angebot: Customer Centricity und Journey mit Value added für den Kunden im Fokus
• Digital First Perspektivenwechsel: Prozess zuerst als digitalen Zwilling denken und erst dann ins Leben rufen wie physische Point of Sales, Inbetriebnahme, Schulungen, Abwicklung.
• Mobile First: Zugang zu Kunden und Bedienung für einfache Bedienung und Prozess-Kontrolle.
• Ecoysystem-Gedanke: Modulares Angebot mit Schnittstellen, um mit Partnern zu wachsen.
• License to Operate: Sicherstellen der Prinzipien Security by Design und Data Privacy by Design, um den Kunden die Kontrolle und Sicherheit zu geben.

Dies ist das Referenz-Betriebsmodell, bei welchem die Prozesse knallhart getrimmt und systemunterstützt auf einer soliden Architektur erbracht werden. Einsparungen in den Prozessen stellen den grössten Hebel dar und sind oft wirkungsvoller, als Prozesse einzufrieren und auszulagern, was nicht nur Abhängigkeiten schafft, sondern auch die Zukunftsfähigkeit einschränkt. Der interdisziplinäre Einbezug aller Stakeholder ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Kostentransformation. Dies beginnt beim Verkauf, über Produktmanagement, Supply Chain, Produktion, Finanzen bis hin zum Einkauf. Jeder dieser Bereich-Silos hat für sich sicher den Job gemacht. Wer sorgt durchgängig für eine schlanke Definition und Erbringung des Angebots aus Produkten und Dienstleistungen?

Es liegt an der Führung, alle Bereiche gemeinsam für die Kosten verantwortlich zu machen und den Druck nicht nur auf einzelne Abteilungen, beispielsweise den Einkauf, zu übertragen. Alle Bereiche sollen dieselben Ziele verfolgen und am selben Strick ziehen. Mit diesem Mindset und einer kompetenten Führung lassen sich die folgenden Schritte erfolgreich umsetzen.

BCG, Roland Berger, McKinsey und Deloitte sehen die Stunde der Macher gekommen.

Unternehmen können ihre Erfolgschancen auf etwa 80 Prozent erhöhen können, wenn sie fünf zentrale Hebel gleichzeitig anwenden.

Die fünf entscheidenden Massnahmen gleichzeitig anwenden:

1. Operating Model und Führungsteam neu gestalten

Folgendes muss geklärt sein, bevor Kosten reduziert werden:

• Wie wird künftig Wert für Kunden geschaffen?
• Welche Fähigkeiten sind strategisch im Führungsteam und in der Organisation entscheidend?
• Welche Aktivitäten sind überflüssig?

Ohne diese Klärung besteht das Risiko, dass auch wertschöpfende Aktivitäten oder kritische Fähigkeiten reduziert werden.

Für die Definition der Value Proposition, also des Leistungsversprechens an den Kunden, kann das Design Thinking Framework herangezogen werden. Auf Basis der definierten Value Proposition wird das Operating Model bewusst schlank ausgestaltet. Die Organisation wird entsprechend neu mit höherer Effizienz, klaren Verantwortlichkeiten und besserer strategischen Ausrichtung aufgebaut werden.

2. Overhead konsequent reduzieren

Overhead umfasst Funktionen, die nicht direkt Umsatz generieren. Diese sollen mit dem Kaizen-Gedanken aufs Minimum reduziert werden zum Beispiel:

• administrative Rollen
• komplexe Managementstrukturen
• interne Koordinationsrollen

Führe eine schlanke Organisation mit geringer Managementkomplexität und klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten ein. Hinterfrage den strategischen Beitrag interner Abstimmungsprozesse. Die Anforderungen an die Kompetenzen, Skills und Erfahrungen jedes einzelnen werden jedoch steigen. Werteschätze an dieser Stelle die Erfahrungen und das Domain Knowhow. Erfahrung ist ein Kapital für die Zukunft, erhöht die Wahrscheinlichkeit für effektive und richtige Entscheide. Sie sind somit der Schlüssel für performante Teams. Setze auf einen guten Mix an Skills und Diversität.

3. Arbeit ohne Wertschöpfung eliminieren

Viele Organisationen sind mit Tätigkeiten belastet, die kaum Nutzen bringen. Zeige dabei Mut zur Lücke und reagiere schnell, falls übersehene Abhängigkeiten sichtbar werden.

Beispiele:

• unnötige Reports
• doppelte Prozesse
• übertriebene Compliance Schritte
• interne Abstimmungsrunden

Hinterfrage die Tätigkeiten, analysiere und dokumentiere deine Prozesse für mehr Produktivität ohne Personalabbau.

4. Top Talent priorisieren und halten

Ein gutes Kostensenkungsprogramm darf nicht dazu führen, dass die besten Mitarbeitenden gehen. Erhöhe das Vertrauen der Mitarbeiter in die Organisation und in die Führung mit folgenden Massnahmen:

• transparente Kriterien für Personalentscheidungen
• aktive Versetzung von Talenten in andere Rollen
• interne Talentmärkte

5. Professionelles Change-Management

Kostentransformationen sind komplexe Veränderungsprogramme. Faktoren für eine erfolgreiche Transformationen sind:

• Verständnis für den Grund der Veränderung (Burning Plattform, Sinn)
• Klares Zielbild
• strukturierte Programmsteuerung mit transparenter Kommunikation
• Einbindung von Führungskräften sowie weiteren Mitarbeitenden, insbesondere Spezialisten

Ohne diese Elemente scheitern viele Programme trotz guter Analyse. Motivierte Teams liefern 20-30% mehr Output, wenn sie den Sinn ihrer Arbeit sehen. Schöpfe das gesamte Potential deiner Mannschaft. Die Mitarbeiter sollen spüren, dass sie Teil der Transformation sind und etwas bewirken können.

Ein intelligenterer Ansatz für die Umsetzung: Empowerment

Beziehe Mitarbeitende aktiv ein und empower sie, Verantwortung zu übernehmen. Delegiere Aufgaben nicht einfach weg, sondern ermögliche, dass die Umsetzung kaskadiert durch die Organisation erfolgt.

Ein starkes Top-Management-Sponsoring vom CEO über die Geschäftsleitung bleibt zentral. Es stellt sicher, dass das Gesamtbild erhalten bleibt, Ressourcenfragen effizient gelöst werden und die Umsetzung spürbar beschleunigt wird.

Das Top Management definiert somit die Ziele. Das Führungsteam gestaltet die Umsetzung selbst. Dieser Ansatz ermöglicht das Nutzen von Chancen, die neue Technologien, insbesondere AI, eröffnen. Prozessgestaltung und Kostensenkung erfolgen Bottom-Up, getragen durch ein Top-Down Sponsoring. So werden Effizienzgewinne realisiert, während das Gesamtbild und die strategische Prioritäten erhalten bleiben.

Alles klingt plausibel, doch die Umsetzung macht den Unterschied. Nutze das Framework, um die Themen strukturiert anzugehen.

Wenn es nicht weitergeht, ist nicht sofort externe Unterstützung gefragt. Stattdessen sollte eine offene Diskussion über die optimale Zusammensetzung des Führungsteams stattfinden.

Setze die aktuelle Zeit aktiv für Upskilling in der Organisation ein und pack die Chance, den Status quo kritisch zu hinterfragen.

Über mich

Seit 25 Jahren setze ich Strategien um mit Fokus auf die HLK-, Energie- und Industriebranchen. Die letzten 15 Jahre habe ich Organisationseinheiten mit 25 bis 80 Mitarbeitenden in der Linie geführt und fachlich Teams mit bis zu 200 Mitarbeitenden verantwortet. Als ETH Robotikingenieur verstehe ich die technischen Möglichkeiten neuer Technologien von Grund auf. Als Betriebswirtschaftler HSG bringe ich eine Performance Sicht ein. Mit meiner Leadershiperfahrung gestalte ich Transformationen realistisch, gemeinsam mit den Mitarbeitenden und mit Fokus auf maximale Wirkung.

Gerne auf einen Austausch, du findest mich auf LinkedIn: Elmar Artho